Variabilní náklady

Zatímco úspěch v oblasti „fixů“ závisí v největší míře na kvalitní přípravě a vyjednavačských schopnostech majitele baru či restaurace, variabilní náklady jsou disciplínou především pro manažera podniku. Ten musí být v první řadě zdatným analytikem se schopností měřit a hodnotit výsledky podnikání

Gastronomie - Variabilní náklady

 

 

 

 

 

I tato činnost se řídí praxí a osobní zkušeností ověřenými pravidly a doporučeními, která vám pomohou ušetřit čas a hlavně finanční prostředky tak pracně vygenerované obratem.

 

1. Mějte jasný byznys plán

Předpokládejme, že vybudování svého podniku teprve plánujete nebo že uvažujete o rekonstrukci stávajícího. Není třeba rozpracovávat podrobný podnikatelský záměr tak, jak jej vyžadují banky při žádosti o úvěr, neboť banky na gastronomii (vyjma některých osvědčených franchisových konceptů) stejně nepůjčují. Pro účely interního byznys plánu stejně dobře poslouží jednoduchá kalkulace. Mnohem podstatnější je důkladná znalost místa, díky níž budete schopni dobrat se nějakého reálného odhadu budoucího vývoje svého podnikání.

První údaj, který je nutné určit vcelku přesně, je použitelná kapacita provozovny. Počet míst se odvíjí od výměry servisní plochy. Tu z hlediska dispozice sezení obvykle řeší přímo architekt nebo designér. Doporučuji na projekt najmout architekta, který již autorsky realizoval více gastronomických podniků. Takový profesionál pravděpodobně dokáže optimálně hospodařit s prostorem a váš vysoký nájem přetavit do maximálního využití odbytové plochy. To vše při zachování pohodlí hostů v souladu se standardem a typem podniku.

Kromě počtu míst je třeba stanovit potenciál místa. Jednoduše řečeno odhadnout, kolikrát za den každou židli obsadíte. Počítejme například s tím, že všechna místa využijeme jednou při obědech a jednou při večeřích, plus že během odpoledne přijde zhruba poloviční kapacita hostů. Z toho vyplývá průměrná otočka restaurace – 2,5.

Poslední parametr, jejž je třeba kvalifikovaně odhadnout, je průměrná útrata. Její výše je přímo závislá na typu podniku, lokalitě a cenovém nastavení. Pokud si nejste jisti svými předpoklady, vypravte se na špionáž. Navštivte několik podniků v zamýšlené lokalitě a pak jednoduše sečtěte a zprůměrujte utracenou částku. Když už jste u konkurence, sledujte návštěvnost a také obvyklou délku hostovy návštěvy.

Máte-li pohromadě všechny výše uvedené parametry, dosaďte je do elementární matematické rovnice:

počet míst k sezení × předpokládaná otočka × průměrná útrata = průměrná denní tržba

 

Gastronomie - Variabilní náklady

 

Je jasné, že v budoucím reálném provozu budeme muset zohlednit spoustu dalších vlivů – např. rozdílnou návštěvnost v jednotlivé dny týdne, sezonní využití zahrádky atd. Nicméně nyní nám jde o prvotní hrubý výpočet před zahájením provozu. Z něj budeme vycházet při nastavování ostatních nákladových parametrů. Není od věci pracovat s optimistickou i pesimistickou variantou, obě se však musejí odvíjet od pravděpodobné reality.

 

2. Nastavte maximální náklady pro každou oblast v % z obratu

Mám-li být srozumitelnější, uvedu příklad. Řekněme, že z předchozí kalkulace nám vyšlo, že bychom měli dosahovat obratu okolo 1 milionu Kč bez DPH. Milion zní našim uším skvěle, ovšem jen do chvíle než si uvědomíme, co všechno musíme z tohoto obnosu poplatit. Pro každou skupinu nákladů si nastavíme procentuální podíl. Co zbude ze sta, tolik procent bude náš provozní zisk – před zdaněním, zápočtem odpisů a před dalšími účetními operacemi.

 

Například:

Suroviny 35 %

Zaměstnanci 30 %

Energie 5 %

Služby 5 %

Nájem 10 %

----------------

Provozní zisk 15 %

 

Tyto jednoduché počty pak dále pomáhají při kalkulaci prodejních cen. Víme, kam se s cenou musíme dostat, abychom dodrželi stanovenou úroveň nákladů. Stejné je to i při stanovování počtu zaměstnanců a výše jejich platů. Je jasné, že v některé z uvedených skupin nákladů se lze dostat i níže. Třeba v případě, že restauraci provozujeme ve vlastním domě nebo v ní pracujeme sami. Nicméně uvedené hodnoty jsou brány jako standardní průměr bez zvýhodněné situace. Tento přehled a propočet by měl vždy sloužit i pro zpětnou kontrolu.

 

3. Kvalitně měřte obrat i náklady

Ideální je, když máme dostatek finančních prostředků na pořízení pokladního a skladového systému. Toto je část investic, které se majiteli vrátí nejdříve a možná i několikrát. Kromě faktu, že je tento systém součástí kontrolních mechanismů provozu, poskytuje nám hlavně kvalitní data. Především o nákupu a pohybu zboží, a také o pohybu zboží směrem dovnitř i ven (což je u některých pracovníků obzvlášť oblíbená disciplína; o tom jsme se už nejspíš přesvědčili všichni). Sledováním dat z pokladního a skladového systému snadno zjistíme obrat či reálné náklady na suroviny.

Vedle tohoto, řekněme primárního účelu lze získaná data využívat také k individuálnímu ohodnocování managementu podniku. Závislost odměn na skutečném čistém zisku podniku je jednoznačně velkým trendem. Manažer či provozní podniku musí být dostatečně motivován k výkonu, nestačí, aby se spokojil s fixním platem, který má jistý děj se co děj. Je zcela evidentní, že ekonomicky nejlépe fungují podniky, jež odměňují manažery nikoli v závislosti na obratu, ale právě na čistém zisku. Případně podílem ve firmě.

Je jasné, že nikomu z nás se do podobného kroku nechce. Každopádně o nabídce podílu v podniku se lze bavit nejdřív po několika letech kvalitní spolupráce s takovým kandidátem. Ze zkušenosti však vím, že majitelé, kteří se k takovému kroku odhodlali, jsou vesměs spokojeni. Ve výsledku totiž vydělávají víc, i přesto, že se podle předem stanovených pravidel dělí o zisk s provozním manažerem podniku.

 

4. Pravidelně hodnoťte výsledky a rozhodnutí čiňte na základě dat, nikoli pocitů

Snad každý majitel podniku je skálopevně přesvědčen, že přesně ví, kolik vydělává. Při podrobnějším rozhovoru ale obvykle zjistíme, že toto „vědět“ je zúženo na informaci typu: „Na řízku mám 200% marži a podnik je plný, tak to snad musí být všechno v pořádku.“ Skutečnost ale často není tak růžová, jak by se na první pohled mohlo zdát.

 

Gastronomie - Řízek

 

Je velmi rozumné uzavírat každý měsíc inventurou. To abychom měli přehled, jestli náhodou něco není špatně – od krádeží přes správné složení a porce pokrmů či nápojů až po kontrolu systému zásobování provozu. Po každé inventuře je užitečné vrátit se k našemu jednoduchému přehledu a vyčíslit reálné náklady i zisk. Sedí plus minus procenta u jednotlivých skupin nákladů? Shoduje se zhruba předpokládaný provozní zisk s tím skutečným? Pak je opravdu všechno v nejlepším pořádku.

Pokud nám zůstává výrazně méně (či více), než jsme plánovali, musíme hledat vysvětlení a následně přijímat opatření. Když je provozní zisk příliš nízký, je třeba se podívat, ve které skupině nákladů je problém. Platíme-li za suroviny víc, než jsme počítali, je nutné se poohlédnout po lacinějším dodavateli nebo nahradit suroviny podobnými, ale levnějšími – při zachování akceptovatelné kvality. Kdybychom zde již nenašli prostor pro redukci nákladů, je třeba zvýšit prodejní ceny. To je v tuto chvíli jediná cesta, jak vrátit zisk zase do normálu.

Stejný princip platí také u řešení personálních/mzdových otázek. Ukáže-li se, že náklady na personál jsou vyšší, než bylo původně v plánu, je třeba situaci rychle řešit. Zkusme zjistit, zda se jedná jen o výjimečný výkyv, nebo má tento stav ustálený a dlouhodobý charakter. Pak by totiž chtě nechtě musel přijít na řadu razantní zákrok – vedoucí buď ke zefektivnění produktivity práce, nebo k propuštění části personálu.

Pro někoho může být překvapivé prohlášení, že problémem je i výrazně vyšší zisk (oproti původním odhadům). V zásadě by to bylo fajn, ale ve skutečnosti to znamená, že hostovi dáváme méně, nežli jsme si na počátku předsevzali. Může se jednat o kvalitu nebo množství surovin nebo o úroveň servisu, ale také například o uživatelský komfort – nedostatečné vytápění, klimatizace apod. Krátkodobě tento jev nemusí být až tak nebezpečný, v dlouhodobějším horizontu však může podnik přímo existenčně ohrozit. Co se např. stane, když konkurence bude do hosta investovat více? Nejspíš se ocitneme pod hranicí obratu nezbytného k pokrytí nákladů a generování zisku. Zkrátka budeme ve ztrátě.

Provozování gastronomického podniku je začarovaný kruh. Nikdy nekončící snaha o dosažení co nejvyšší kvality, nikdy nekončící boj s náklady. Proto by úvahy nad variabilními náklady měly být manažerovým denním chlebem. Samozřejmě, také lze nechat věci pouze volně plynout. Pak je ovšem těžké vytvořit úspěšně se rozvíjející podnik.

 

 

 

Autor: Jan Boroš, www.fbconcepts.cz

 

 



Související články

Krize ve všech pádech



Zpět